尋找本土隱形冠軍

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  • 尋找本土隱形冠軍

  • 發布時間:2017-6-8    文:

  • 德國著名管理學思想家赫爾曼·西蒙(HermannSimon)最早提出“隱形冠軍”的概念,源于一組對比強烈的數據:德國的經濟總量不過美國的1/4,但出口額一度雄踞世界首位。他通過大量數據和事實證明,德國經濟和國際貿易的真正基石不是那些聲名顯赫的大企業,而是在各自所在的細分市場默默耕耘并且成為全球行業領袖的中小企業。

    互動話題:隱形冠軍企業該不該打品牌?

    全世界中小企業的數量都遠遠超過大企業,中小企業沒有那么多傲人的光環和資源,但卻解決了世界上大部分的就業問題,并創造了世界大部分的經濟貢獻。

    在中國,中小企業總數已占全國企業總數的99%以上,創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60%左右,提供了全國80%的就業崗位,上繳的稅收約為國家稅收總額的50%。此外,中國65%的發明專利、75%以上的企業技術創新、80%以上的新產品開發,都是由中小企業完成的。

    中國經濟的支柱在于富有活力的中小企業,它們靈活地橫向擴展市場,將產品銷售到全球、應用到無數行業之中。在促進經濟、推動創新、擴大出口、增加就業等方面,這些名不見經傳的中小企業發揮了不可小覷的重要作用。

    根據西蒙的定義,“隱形冠軍”應具備以下三個條件:

    其一,某個細分市場的絕對領先者,擁有其產品的國際市場份額前三的位置;

    其二,鮮為人知的中小公司,年銷售額一般不超過65億美元;

    其三,社會知名度低,其產品或者不易為大眾所認知,或者只是用在生產最終消費品的制造流程當中,或者只是某種消費品的部件或原料。

    企業規模和產品特性,加上專注的戰略和低調的風格,決定了這些企業并不為一般大眾所熟知。但它們卻是應用企業的不二選擇,是當之無愧的真正的“冠軍”。

    中國的未來,中小企業肩負著不容忽視的重任。伴隨著中國經濟的迅速崛起,那些隱藏在數以百萬計的中小企業隊伍中的本土行業冠軍開始嶄露頭角,引起世界側目。

    橫向應用VS縱向整合

    隱形冠軍的專注體現在它們通常僅生產一類產品,卻可以藉此在所有應用領域“贏家通吃”。“通吃”的背后其實是一種獨特的不謀而合的產業競爭模式:重“橫向應用”而非“縱向整合”,并據此在全球占據極高的市場份額。

    “通俗地說,我們公司的產品是支架,學術、規范一點的說法,就是顯示設備的承載裝置,包括電視、電腦、醫療設備儀器、平板、手機、投影儀等顯示設備。”寧波樂歌視訊科技股份有限公司董事長項樂宏快人快語、單刀直入地說,“支架這個產品在很多中國消費者的心目當中是缺少認知的,有人問這個行業是紅海還是藍海?我說既不是紅海也不是藍海,它根本就是一塊荒地。為什么這樣說?紅海是大家都知道的,打得不可開交;藍海市場空間廣闊,利潤很豐厚,參與者比較少。啥叫荒地呢?知道的人不多,去的人很少,干的人挺累,搶的人沒有,這不就是荒地嘛。”

    與“拓荒者”項樂宏相比,珠海東方銘暉企業發展有限公司董事長董兵的際遇就沒那么“荒涼”:“馬桶蓋子,夠偏僻吧?其實不然,當初我們在江門設廠的時候,就在這一個城市里頭就有超過十家公司在做同類產品,競爭非常可怕。”

    山東豪克國際橡膠工業有限公司的競爭格局則介于二者之間。“就企業規模而言,我們在整個行業中屬于中型偏大的企業,主要做全鋼載重輪胎、農業胎、工程胎和巨胎。”總經理潘紅不急不緩的聲音中透著淡定,“山東豪克在全世界相關領域中都享有很高的知名度,尤其是巨型輪胎,在國內是數一數二的。”

    墾荒意味著市場培育的投入非常巨大,同城搏擊考驗的是產品品質和掌舵人的耐力,中魚的智慧則在于避免被大魚吃掉的同時吃掉一些小魚。

    他們的共同特質是專注。一旦確定了目標市場,就會把產品定義得非常窄,始終鎖定在相關領域,因此市場規模也相對較小。但他們非常專注于這個狹小市場,不搞多元化。他們對細分市場的執著追求,對于保持產品的延續性、提升產品品質具有重要意義。

    “堅持”,是他們口中最有質感的詞匯。無一例外,無論起始的狀態是蒼涼、慘烈還是張弛有度,他們都在各自的行業領域長期堅守、堅持并專注到幾近偏執,外界的誘惑、內部的困難都未能動搖他們心中的信念——做到最好。

    堅持的態度決定了他們的競爭模式,重“橫向應用”而輕“縱向整合”,用專業產品打天下,持續將某一細分品類銷售到全球、滲透到無數相關行業之中,從而默默地占據著全球極高的市場份額,數一數二的行業數據常常不動聲色地嚇人一跳。

    品質控VS價格戰

    冠軍企業很少以價格競爭同行業產品,他們深諳,價格并非決定一切,價格戰甚至有可能讓整個行業陷入惡性循環。他們更愿意在保證利潤的基礎上,把利潤轉化成更好的產品,為客戶提供更完善的服務。

    董兵說:“當競爭很激烈的時候,我并不用價格來贏取市場。雖然當時的營業額非常小,但我還是遵循一個原則:賣一個產品要有最基本的利潤。”他認為沒有利潤的競爭暗藏巨大風險。而保證品質的前提是對原材料的嚴格把控,這也導致其產品價格居高不下。但根據他對歐洲市場的理解,這種裝飾性和實用性高度融合的高品質、差異化的精致產品,一定會有人為之埋單。事實證明,中國制造同樣可以掌握歐洲市場的定價權。

    潘紅同樣不屑于價格戰:“我們經歷了兩年左右的艱難期,非常艱難。因為你想做好東西,就要用好東西去做,一分價錢一分貨的道理放在哪個行業都是真理。”高價原材料,嚴苛的檢測程序,使豪克輪胎的價格一度比同類產品高出20%左右。而價格并未阻止豪克強勢進軍美洲、東南亞、澳大利亞的堅實腳步。把品質當做生命來維護,而不是價格傾銷,是深植于其企業血脈的核心文化。

    一直在國內市場“打游擊”的項樂宏則有不同的見解,他認為“必須跟那些國際巨頭做差異化的市場策略”,他分析說:“老美到中國,一個架子賣一千多美元,沒有人要呀。他們很會包裝自己,名字取得好,叫解決方案提供者,電腦架子叫工作站,很有科技概念。我們怎么跟他競爭呢?唯有堅持產品創新、品類差異化、保護專利。”他不怕價格競爭,“老美的工作站能賣1499美元,我的同類產品可以不到300元人民|幣,接下來還會更低。”畢竟,對于中國市場的未來,他有自信比外國品牌更加了解,更有把握差異化決勝。

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