強勢品牌的必備因素——避免短視

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  • 強勢品牌的必備因素——避免短視

  • 發布時間:2017-1-22    文:

  • 品牌管理是一個動態持續的過程,需要不斷的投入時間和資金。這個過程已遠遠超出了營銷傳播的范圍,所以,董事會必須確保對其分配有專項預算。品牌化本質上來講屬于無形資產的范疇,其效果不會在短期內得到顯現,因為客戶忠誠度是需要花費時間積極扶植才能夠確立起來的。

    許多企業越來越多地抱怨說金融市場只關注短期業績,對于長期的價值創造戰略卻極少給予肯定。而這些說法是與經驗證據互相矛盾的。

    麥肯錫的一項調查表明,未來業績的期望值是股東收益的主要驅動力。縱觀各個行業和各證交所的上市公司,未來兩三年之后逾80%的企業市值將只能通過現金流的期望得到解釋。這些期望都受制于對增長勢頭的判斷和企業的長期盈利能力。一項針對消費品領先企業的股票價格進行的調查也表明未來的經濟增長會占到股票總價值的54%。

    另一項麥肯錫公司對1984年到2004年間近500家公司所做的標準普爾指數調查也表明,與那些維持短期和長期業績平衡較差的公司相比,維持平衡性更好的公司里,股東的平均總收益要高出9.4個百分點。全球其他調研公司和商業院校所作的類似研究也得出了同樣的結論。

    此外,績效最佳的公司在市場上存活的期限會更長久,這些公司的總裁任期一般都會超過三年,其股市行情也較少出現劇烈動蕩。一些世界最強品牌如可口可樂,麥當勞和歐萊雅,及那些經典奢侈品品牌阿瑪尼和LV,都已經存在了相當長的時間。這些品牌的生命周期要遠遠超過本企業總裁的任職期限。戰略性的品牌領導力需要具備長遠的發展眼光和跨越總裁任職期限的發展周期。致力于打造并維護強勢品牌的企業必須牢記這一點,以避免總裁在董事會任職期間做出短視的決策行為。

    市值

    對于多數西方企業來說,它們大部分的無形資產都跟品牌價值息息相關。一份關于西方證交所上市公司的市值調查研究表明:企業價值在很大程度上都歸功于強大的品牌及其產生的豐厚利潤。

    在紐約證交所和納斯達克上市的公司中,無形資產占其市值的50%到75%,其中多數都應歸功為其品牌。全球500強企業的B/M值(市價與賬面值比率)大概維持在3.5的比率,這表明500強企業中超過70%的市值都由無形資產構成。

    同樣,英聯邦最大企業的B/M值(市價與賬面值比率)都平均維持在3的比率。把這些企業與亞洲證交所的任何一家企業進行對比后就會發現,亞洲企業中從品牌衍生出來的無形財務價值是微不足道或者說根本就是缺失的。

    亞洲高管需要具備異樣的思維方式

    對于那些不遺余力打造品牌,期望歷史性地走上更廣闊的世界舞臺的亞洲企業來說,仍然擁有絕佳的發展機遇。盡管目前的市場出現了動蕩的格局,亞洲仍以較快的速度逐漸發展成為全球貿易中心。中國,印度和其他亞洲經濟體漸趨成為全球新興經濟大國。這樣一派經濟繁榮的景象之下,亞洲企業主要還是依靠低成本進行競爭,它們尚未認識到向著價值鏈的高增值端邁進和提高股東價值所具備的巨大潛力。亞洲董事會的思維模式表現為短期內局限在銷售和節約成本上面。

    亞洲董事會和企業領導者都嚴重傾向于關注企業的運營和財務業績,卻極少把品牌營銷當作一個價值驅動力。他們大多數人還沒有認識到品牌化是董事會的一項管理準則。

    撇開來自日本的品牌不說,全球目前只有不到10個品牌是來自亞洲。不過,對于通過強勁的品牌化發展勢頭與強勢品牌創造和提高股東價值來說,亞洲依然擁有巨大的發展潛力。

    2020年之前,亞洲將呈現經濟快速發展的格局,到時候,受益于品牌化發展的亞洲企業將享有比以往更多的發展機遇。而對股東價值和驅使品牌增值的品牌戰略的日益重視也將擴大董事會的議事日程,成為亞太地區最為突出的價值驅動力之一。

    所以,要想從現有的機會中獲利,亞洲董事會及亞洲品牌就必須接受重大的范式轉換,才能發揮出他們的巨大潛力。它們可以向著價值鏈的高增值端邁進,通過品牌化塑造自身的競爭力,從而提高股東價值。

    因此,企業管理層必須保持短期目標和長期目標與品牌預期成果之間的協調發展,在維持發展戰略和投資期均衡的基礎上銳意進取,支持它們的發展。

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